关于培育人才,稻盛和夫叮嘱你的8件事!

2017-01-11 09:30 来源:编辑整理 作者:佚名
84岁的日本经营之圣——稻盛和夫出席在日本举行的第24届盛和塾世界大会,发表了主题为「培育人才」的演讲,稻盛先生详尽的表达了自己对于企业培育人才、经营者如何领导企业、如何选择接班人等问题的独特看法,下文为演讲精选内容。



培育人才仍是中小企业最大的难题


我想讲一讲「培育人才」这个话题。因为如何培育人才,对于中小企业经营者来说,是最困难的问题。


根据东京商工会议所所作的问卷调查,针对「为了扩大销售,需要解决什么课题」这一提问,回答最多的是「人才不足」。大约有70%的中小企业经营者提出:培育人才是他们面临的经营课题。


我认为,盛和塾的塾生们也存在同样的问题。过去,在盛和塾举办的经营问答中,有「事业如何展开」、「如何实现多元化」、「如何提高核算效益」等等问题。但是超过这些问题,占比例最多的,还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。


但是,至今为止,关于「培育人才」这个话题,在盛和塾里,我还没有机会与大家系统地讲述过。今天,我准备一边介绍我在经营京瓷公司时的实际经验,一边讲述作为企业经营者,应该怎样来培育人才。


阿米巴经营体制的来源


我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后,我就感觉到,这样下去,只靠我一个人,已经无法照管整个公司了,这时候,我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。


在公司还小的时候,经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大,一个人要照看全体就变得困难起来。因此,随着京瓷规模的扩展,我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴:他们理解我的思想,同我能力相仿,热爱公司,能为公司废寝忘食、努力工作。


但是,这样的人才实际上很难找到,特别是中小微企业,要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以,说起来好像是笑话,当夜里我一个人独处的时候,我经常会想起西游记里面的孙悟空。


如果像孙悟空那样,拔毛一吹,就能变出与我能力相同、模样相同的人,那该多好啊!那我就可以拜托他们了:「你给我管这个制造部门」、「你给我管那个销售部门」。「神灵啊!请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧!」或许荒唐无稽,让人笑话,但当时我真的这么想过。


而实际上,想要变出自己的分身,这种思考的结果,就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。与我有相同理念的小组织的领导人,即使他们管不了一个很大的组织,但如果把组织划分成一个个20人—30人的小团体,任命他们做这种小团体的负责人,委托他们运行,他们应该能够胜任。


另外,可以让他们独立核算,让他们具备经营者的意识。基于这样的思考,我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。


公司内部的组织配备可以推进,但胜任小团体领导工作的负责人,却数量不足,这个问题一时解决不了。想从外面引进人才,但像我们这样的中小企业,社会上的优秀人才总是不肯问津。


所以,在京瓷尚小的时候,看到优秀人才自然汇集的大企业,我总是感叹不已:同这些大企业相比,进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话,公司怎么能发展壮大呢!这里所说的「笨人」,就是不那么聪明伶俐的人,他们的优点就是认真老实。


另一方面,偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。对于这类人,我总是寄予厚望:「此人将来可望成为公司的栋梁之才」。作为企业的经营者,当然不会喜欢笨人,总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。然而,现实的情况却是,我一心想留住的优秀人才,可能是因为头脑好使吧,他们很快就看不上手头的工作,看不起我们这个小企业,不久就辞职而去了。


而留在公司里的人,我的用字可能不当,都是那些我原来并不看好的「愚笨」的人。招不到、留不住优秀人才,是公司的现实。在这种情况下,对经营者的要求就是:通过锤炼那些留在公司里的平凡的人,把他们培养成自己的左膀右臂,培养成合作伙伴,也就是培养成公司得力的干部。


如何培养得力干将?




那么,要怎么做,才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢?


一般来说,经营顾问们总是建议说:行事独断的领导培养不出人才。要想培养人才,就应该更加放手,让部下独立去干。


听了经营顾问的话,实际放手委托部下做事,结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为,这类建议,都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人,决不会说这些轻松漂亮的话。


如果领导是一个懒惰的人,「自己不想干活,尽量让部下干,自己想玩」,如果领导是这样的人,那是另当别论。「要把公司搞好」「要提升业绩」,如果真是这么想,那么,首先,经营者自己必须站在最前头,以身作则,拼命工作。特别是中小企业,可以依靠的人不多,领导更要率先垂范,付出不亚于任何人的努力,这是引导企业成长发展的必要条件。


有人批判这样的领导是「独断」:因为领导这也干那也干,所以培养不出人才。但是,没有必要在意这种批判,不要因为这种批判而迷惑,犹豫不决。


企业必须营造这样的氛围:同领导一样能干的人,看着劲头十足、干活麻利的领导的背影,学习模仿、潜移默化,在公司里一个个成长起来。


为此,领导在第一线临阵指挥,以身作则非常重要。我认为,领导人一马当先,率先垂范,呼啸着「跟我冲」,只有这样的领导人才能培养出真正的人才。


实际上,在经营京瓷的时候,无论是进军海外,还是开拓新事业,为了打开销路,我总是冲在前面,开辟前进的道路。


领导人如何身先士卒?



通常,进军海外或开拓新事业之所以失败,就是因为公司的主要干部不出去,只派年轻人出阵。常言说「经商即育人」,无论日本也好,其它地方也好,谋求开展新事业,成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。


如果派第一把手领导有困难,至少要派领导下面的二把手,派真正有实力的人,或者最可靠的干部,必须把这样的人派往新的据点。


但是,另一方面,因为领导级别的人才派了出去,大本营的力量削弱了也不行。特别是在公司还小的时候,招不到人才,留不住人才,值得领导依靠的干部非常有限,冷静观察的话,也只有一两个人,如果身边失去这种左膀右臂式的人物,事业就可能受到严重的影响。


特别是,当经济萧条、经济变动袭来的时候,如果大本营削弱了,总指挥部陷落了,那么,血本无归,连老家也回不了了。


因此,就我而言,为了事业的成功,为了培养人才,为了同时满足这两个方面,我考虑的办法是:把第二、第三把手留在大本营,拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征,奔赴海外,去开辟新的据点。


我出征时如果带着二把手、三把手,那么大本营就不免空虚,此时,一旦敌人乘虚而入,就可能全线崩溃,所以要让二把手、三把手留守大本营。


因此,我出征所带的兵卒,就选择那些能力较差的、不够成熟的人。就是在原来的公司里不派用处的所谓的「笨蛋」,我把这些「笨蛋」集合起来,去攻占新的市场,我称之为「笨蛋战术」。


当然,我也不是去前线后,一直留在那里,必要时我会回到大本营,关照那里的工作,然后再去前线打仗。在这过程中,原本那些在本公司被埋没的人,不够活跃的人,被我带到前线,与我同甘共苦、一起战斗,从中受到锤炼。


实际上,采用这种战术,第一把手要承受极大的辛劳,所以我一般不推荐。但是,这样做,对培养人才有很大的好处:过去在公司里默默无闻的人,一下子精神焕发,干劲培增,干出成果。


例如,在美国、在中国设立新公司开展事业,如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来,那么,过去曾是不中用的那些所谓「笨蛋」就能成长为独立领军的出色大将,除国内的大本营之外,他们又在当地建立起新的城堡。我认为,这个过程本身就是培育人才。


当然,将这些「笨蛋」培养成一流人才并不是容易的事,带领这些「笨蛋」的领导人必须在恶战苦斗中,将他们培养起来。


打个形象的比方:领导人挥刀冲锋在战斗的最前线,将敌人一个一个砍倒在地,勇猛向前。看着这情景,那些「笨蛋」们手持竹枪,拿着粗劣的武器,气喘吁吁,跟在后面跑。尽管体力不支,装备不佳,但就是通过这样的实战,他们学会了打仗,学会了战术,同时,他们也学会了做人,获得了成长。


当这些被我不恰当的称为「笨蛋」的人攻下一个城堡,也就是开拓市场、扩展事业成功时,这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓「笨蛋」了,他们已经成长成为优秀的人才。


但是,因为我带去的这些人,本来靠不住,下了指示,也不能好好执行。所以,刚开始时他们没有战斗力,因为必须逼着他们战斗,所以我特别辛苦。但是,无论是进军海外还是开拓新事业,我几乎都靠这一战术获得了成功。


通过艰苦奋斗、进军海外、开拓新事业即获得了成功,又培育了人才。之所以能这样,还有一个重要原因,就是大本营持续维持着高收益。正因为如此,在设立新的据点、展开进攻的时候,能从大本营获得充分的补给,能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会,直到他们能够顽强战斗。


正是因为大本营确保了充分的收益,才能给很多员工提供表演的舞台,让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部;同时,也能让我这个领导人具备信心,在事业成功之前决不放弃,与员工们一起,在严酷的战场上战斗到底。


严酷实战训练对内部人才的重要性


这种严格要求的姿态,不仅是在进军海外或开展新事业中,在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负,这样来培养京瓷的干部,让他们茁壮成长。


例如,在我出席的每个月的例会上,我会对有关问题进行严厉的追究,某个事业部或子公司做得不好,或出现赤字,我会板着面孔,对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥,以至在场的其他人也感到尴尬,如坐针毡。


我自己是这么想的:新事业也好,现有的事业也好,子公司也好,本来就不应该做不好。之所以没做好,是因为让事情没做好的那些领导人有问题。


特别是对于那些软弱的、逃避责任的领导人,我会这么说:你害怕敌人打来的枪弹,所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看,我这里正端着机关枪,要从后面打你。反正后退也是死路一条,你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!


丢给部下的是如此残酷无情的命,但是,如果不在工作中将自己逼入绝境,就不可能打开困难的局面,也不可能让自己破茧重生,进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁,人才可能发挥出真正的价值。


当然,也有这样的情况:努力、努力、再努力,不管如何努力都无法进展,当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气,做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路,但最后让部下牺牲,全部玉碎也不行。


进攻的命令,谁都能下,但失败了要下撤退的决断,这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后,领导人要有背负一切责任,承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界,才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验,培养他们成为优秀的人才。


这样给部下机会,让他们在严酷的战场上经受考验,锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。


今天,汇聚在这里的盛和塾的塾生们,希望你们在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时,通过给部下提供活动的舞台,让他们得到锻炼,成长为优秀的人才,成为你们的左膀右臂、得力伙伴,共同谋求事业的发展扩大。


用好外部人才的关键




为了让公司获得飞跃性的发展,壮大成为骨干企业、大企业,需要各种各样的优秀人才。这样的人才光靠公司内部培养是不够的,还是要从外部招聘录用具备才华的人物。


另外,在开展新的事业时,无论如何都需要在该事业领域内具备实力的人才。当发生这种情况时,通过猎头公司或者并购从外部得到人才,如何用好,如何发挥他们的作用,这是对企业领导人能力的一种考验。


这时候,最初的关口就是企业老员工的抵制。在京瓷成长的过程中,因为接二连三开展新事业,所以会在中途引进优秀人才,并委托他们经营事业。站在老员工的角度上看,这些新来后到的人的位置突然放到自己之上,这种事情多了,就会成为公司内部纠纷的种子。


这时候,我会经常给老员工们讲这样一番话:我想要让京瓷公司进一步发展壮大,为此,必须开展新的事业。只依靠我们搞陶瓷的人,新事业无法展开,因此我要从外部引进专家。进来的年轻专家,有时候他们的地位必须放到诸位老员工上面。这一点,你们能理解吗?


因为是我们创建的公司,无论何时我们都必须占山为王。外面的人中途进来,要放在我们头上,我们无法忍受,公司也没必要做那么大。如果大家都是这个主张,那我就不引进人才了。但这等于说,京瓷这个公司满足于呆在这么个小山头上就够了。


既然我们有缘创立了京瓷公司,如果我们想把它做得更大更好,那么必须引进人才。这些中途进来的人才或许要位居诸位之上,请你们务必理解接受。一方面想把企业做大,同时却反对新人位居自己之上,不存在这样的选项。想把公司做大,就必须这么做。


当我这样说明后,老员工们接受了,他们说:好的。今后如要开展新事业,引进比我们更加优秀的专家是必须的,我们没有任何意见,不发任何牢骚。


因此,从外部吸收新鲜血液,首要基础是取得同甘共苦的老员工们的认可和理解。


其次,必须给这些外来的、有才能的人才讲哲学,提升他们的人格。当然可能的话,引进人格圆满而又才华横溢的人是最理想的,但并不是每次都有运气碰到这种德才兼备的人。


情况往往是,越是有才能的人,专业知识越是丰富的人,越是以这种才能、知识为傲,看不起别人。他们在投手举足之间,无意识中就常常自以为是,目中无人。


另外,为了使用这种人才的特殊才能,不是我们录用他,而是我们主动请求他进公司,也就是说,是领导三顾茅庐请他出山。所以,从一开始,他们就有「自己是接受邀请才进公司的,入职是给公司面子」这种意识。他们同公司的关系,好像是居高临下,抱着这种意识做事,在碰到问题的时候,哪怕领导提醒他们,他们也未必能认真听进去。


这样的话,公司内部就会出现不和谐的声音。常言说:「聪明反被聪明误」,他们因为过分相信自己的力量,不与周围的人协调行事,一意孤行,这就可能最后造成重大失误,不仅自己身败名裂,而且给公司带来严重的损害。


因此,就我而言,不管他多么重要,多么必不可缺,不管他的才能多高,似乎缺了他事情就不好办,只要发现他的人格有问题,我就会毫不留情,严厉批评他、矫正他。




特别是京瓷在高速发展时期,经常要从外部引进人才,这些人当中,当我发现「此人思维方式不对」时,我会抓住他,和他深入的谈话交流:「为了经营企业,为了度过人生,应该抱有这样的思维方式......」无论是在投入研究开发时,还是在奔走于推销产品时,我都会对他们讲这样的话。


但是,那些中途进公司的人,其中大多数人,通过过去的工作和人生经验,形成了各自独特的思维方式。另外,人到了一定的年龄都会持有某种固定观念,所以只是轻描淡写说几句,他们是听不进去的。因此,为了改变那些偏执顽固的人的思维方式,除了剥去他们的固定观念之外别无他法。我开始有了这样的想法。


为此,我要求几位与我的思维方式一致的人配合我,我对他们说:「这样下去可不行。要想办法改变那些人的思维方式,而方法只有‘拔除’,要剥除他们的固定观念。


在中途入职的人员中,有所谓一流大学的毕业生,还有在中央政府以及一流企业工作过的人。正是这样的人,持有许多不必要的固定观念,必须将这些固定观念全部剥去。


我的比喻或许粗俗,这就像冬天穿的衣服,从外套、上衣到内衣,要一件一件全部脱光,对方会拼命抵抗,他们不肯脱衣,就是不想剥离他们的固定观念。尽管如此,还是要将萦绕在他们头脑里的固定观念统统剥去,剥去种种伪装,露出赤裸裸的真相,他们就会意识到自己精神的那副寒酸相。


学历、职业经历等等,往往是人们包装自己的各种虚假装饰品,让人看好自己,将这些伪装全部剥去,他们才会真正感觉到自己那种难看的样子。


到这一步,在真正的自己如实暴露出来以后,我一贯提倡的思维方式才能作为哲学,装入他们的身体,变成他们自己的东西。


就是说,在「作为人,何谓正确」这一判断基准之下,「要谦虚不要骄傲」、「拥有坦诚之心」、「怀有感谢之心」,通过掌握这些做人的基本的价值观,让这些具备才能的人提升自己的心性。


为了让事业获得飞跃性的发展,希望各位塾生在录用外部人才的同时,对他们进行彻底的教育,努力提升他们的人格。


上面我谈到了两个方面,一方面是对公司内部具备潜在能力的人才,由企业领导人亲自带领他们,让他们经历严酷的考验,通过现场严格的指导,将他们培养成非凡的人才。另一方面,对从外面聘用的具备突出才能的人,要让他们提升人格,借以控制他们才能发挥的的方向。我就是这样来培育人才的。


接班人必备的5个条件




如果能培养出许多自己工作上的搭档,左膀右臂式的人才,那么就可以从中选择自己的接班人。那么,究竟应该怎样选择接班人?


最后,我就想来谈谈这个问题。企业必须基业长青,必须长期持续。为此,就像接力赛一样,必须把接力棒交给下一个人,不可能永远由自己一个人持续地跑下去。从前任者手里接棒,在自己的区间拼命奔跑,然后向后任者交棒。这样持续反复,以引导企业不断发展。


但是,无论多么优秀的人才,不管是自己的儿子还是公司的干部,从企业最高领导人看来,总会觉得让他们接班靠不住,不放心。特别是领导人是创业者的话,这种感觉更加强烈。因为,多数情况下,创业者都是从零开始创业,自己站在前线,在研发、生产、销售,在经营全方位掌舵,将企业逐步做大,所以他们总想寻找同自己一样,甚至超过自己的人才。


但是,这种充满企业家精神的人才却不容易找到。即使像我今天所讲的,尽了最大的努力去培育人才,要培养出超越自己的人才却极难极难。尽管如此,却必须挑选接班人,必须把将来托付给他们。


然而,要看透一个人物却并不是一件稀松平常的事。一旦接班人选错,公司很快就会没落,这样的例子不胜枚举。哪怕是具备辉煌历史的、日本有代表性的大企业,哪怕其创业者是多么卓越的人物,如果选错了接班人,并持续这种错误的选择,那么,在不久的将来,这个企业就会没落,走向衰退之路。


那么,关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢?


第一条:所谓领导,就是在这个企业里,处于对事情做出最终决断地位的那个人,所以,这个人必须在心中持有判断、决断所需要的基准。


如果是专务董事、常务董事,遇到需要商量的事情,可以请教领导:「有这样一件事,你看怎么处理?」或者「我想这么做,你看如何?」只要问领导就可以了。但一旦成为领导,因为是最后的决策者,后面不再有人。


因为背后没有人,因此,对部下讲「这样行」「那样不行」。但这样的判断决断真的对吗?心中充满着不安。谁也不能依靠,只能依靠自己,这时候就会有强烈的孤独感袭来,甚至感到某种悲哀,领导必须具备承受这种孤独感的精神力量。


专务董事、常务董事,其中许多人认为「自己同领导一样搞经营,甚至自己的工作做得比社长还更好一些」。但是,这样的人一旦当上领导,瞬间就会感受到在当二把手、三把手时无法类比的一把手的重大责任,因而恐惧焦虑。


为了承担这种重大的责任,不断做出正确的判断,必须持有判断、决断的基准,把这种基准作为心中的坐标轴,这个所谓基准就是「作为人,何谓正确」这么一句话。


我从创业开始,就把「作为人,何谓正确」「依据原理原则经营企业」作为心中的坐标轴,经常地、反复地自问自答。如果缺乏这一判断基准,人往往就会根据自己的利益,根据对自己有利还是不利,也就是根据得失这一利己的欲望和本能对事物做出判断。


因为领导手里握有极大的权力,所以必须排除一切私心,从「为员工」、「为公司」,进一步讲「为社会为世人」这种「利他之心」出发,对所有的经营问题做出判断,领导必须是这样的人物。


同这个要求领导做到的第一个条件相关联,作为具体的判断方法,我曾经对京瓷的干部提出过以下要求:


至今为止,大家一直都在我身旁,在每一个瞬间,我是如何判断的,是怎样激烈地批评人或者表扬人的,大家都看在眼里,在碰到问题的时候,希望大家要依据哲学进行判断。如果是稻盛和夫,对于眼前这个问题,他会怎么思考,会怎么判断、怎么行动。希望大家做这么一番思索,然后再做出经营判断。


人无论如何都要时时自律,规范自己的言行。在你们选择和培养接班人的时候,也一定要经常不断地传授这个思想。




第二条认识到公司的全部责任都在自己头上,就是对企业负有无限大的责任感,领导必须是具备这种责任感的人。


股份公司或有限公司本来只负有限责任,但是对于中小企业的经营者来说,在接受银行融资的时候,银行会要求「必须由你社长个人作担保」,因此,领导要把自己的房产土地作抵押才能从银行借钱,这种情况很普遍。


所以,实质上这是无限责任,因为经营者要背负如此巨大的风险,所以常有人抱有不满:要承担这么重大的责任,要付出如此的辛劳,却没有相应的回报,应该得到更高的报酬才合理。


不要因为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平,要意识到作为领导的责任,意识到为了员工、为了公司而工作的使命感,并为此感到愉快和充实,因而认真掌握好经营之舵。领导必须是这样的人。


第三条把自己的一切都倾注到公司中去领导必须是这样的人。


所谓组织,本来是没有意识和生命的无生物,对于无生物的企业组织,因为经营者向它注入了意识乃至生命,它也如生物一样变得生动活泼。


换句话说,如果社长24小时不间断地思考企业的事情,企业这个组织就是活的。但是,相当于企业大脑的领导回到家里,返回到自己个人,那么企业这个组织,在这期间,就会失去意识。


即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情,这就是自己的工作。领导必须是能够这样思考、这样实践的人。


第四条为了追求员工物质和精神两方面的幸福而付出不亚于任何人的努力。领导必须是能够做到这一条的人。


当上经营的最高领导人,就会受到来自周围的吹捧和奉承,不知不觉之间,就会产生错觉,觉得自己挺伟大的,因而傲慢起来。但是,如果是不肯为了员工而付出不亚于任何人的努力的人,那么,就没有人愿意追随他。同时,正因为领导比谁都更努力,才有资格严厉地批评员工、提醒员工。


第五条社长必须是受到员工尊敬的人因此,就要求领导具备高尚的人格,具备卓越的见识。为了具备这种优秀的品性而受人尊敬,领导就要不断提升自己的心性。


具备上述五条的人,我认为就是符合了挑选接班人的条件。一言以蔽之,就是拥有无私之心、能够把自己整个人格倾注到企业里去的人,选择接班人,就要把目光聚焦到「具备优秀的人性、人格、人品」这一点上。


在这之上,还应该具备实用会计学的知识,具备拓展事业所需要的充分的才能。这些都是企业经营不可缺少的要素,但最重要的条件,是要看上面谈到的,是否具备优秀的人性、人格和人品。


究竟是「能力重要还是人格重要」这样的争论,在中国,作为才和德的关系问题,自古以来,就有过争论。


在中国的历史典籍《资治通鉴》里,依据才和德的关系,把人分为四种类型:「才德全尽谓之圣人,才德兼亡谓之愚人,德胜才谓之君子,才胜德谓之小人」。


《资治通鉴》里又说:在选择人才的时候,可能的话,就应该选择才德兼备的圣人,或者德胜于才的君子。如果找不到这样的人,那么与其选择有才能的小人,还不如选择无才无德的所谓「愚人」。


因为仅仅才能出类拔萃,制约才能的品德缺失时,人就可能作恶。相反,因为没有能力,所以也做不了多大的坏事。比较这种愚人,聪明的小人要危险得多。


实际上,翻开历史看一看,才有余而德不足的家臣或子孙,他们亡国灭家的事例比比皆是。


这一点,在诸位选择接班人时,也切切不可忘记。当然,最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物,至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人,才能让公司基业长青,这是我的观点。


领导人的器量决定企业的未来




能不能得到上面所说的具备优秀人格的人物,或者说能不能培养出这样的人才,可以说完全取决于各位经营者你们自己的器量。


俗话说「破锅配破盖」,领导人器量的大小决定了企业能召集到什么样的人才,能培养出什么样的人才。如果领导人只具有「破锅」那样的器量,就只能得到与破锅相配的「破盖」那样的接班人。还有,领导人的器量有多大,企业的发展规模就会有多大。


因此,若想获得具备优秀人格的接班人,那么首先,各位经营者自己就必须不断地提升自己的心性。


只有不断努力,去提升自己的人品、人格、人生观、哲学、思维方式,才能扩展自己的器量。自己的器量增大了,才能培养出优秀的人才,才能出现优秀的接班人,才能让事业取得稳定的发展。这就是我常常讲的「提高心性,拓展经营」。


为了培育优秀的接班人,我希望你们务必首先要提升自己的心性,努力拓展自己作为经营者的器量。经营者通过提升自己的心性,培育下一代的领导人,这是当今时代的要求。


我希望在座的各位经营者,一定要在你们各自的企业里,努力培育人才。培育人才才是经营者留给企业的最大的遗产,也是企业未来发展的基础。


来源:活法(ID:huofa2005)

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