老员工要离职;要不要加薪留住他!看任正非马云怎么做?惊呆了

2018-02-10 08:31 来源:编辑整理 作者:佚名

  导读:

  薪酬增长但却打了水漂、薪酬增长没有解决老问题却增加了新矛盾……如此林林总总,在现实中非常常见。

  年关已经来临,很多行业这个时候都是业务高峰期。但尴尬的是,越来越多的外来打工者开始返乡,很多公司都纷纷出现了离职潮。对此,有老板和我哭诉,公司已经给员工加薪了,但老员工仍然留不住,新员工又招不到,企业订单堆积如山却无人可用!这可咋办呢?

  我曾做过一个调研,为什么加薪了,老员工仍然留不住,新员工又招不到呢?

  下面精选了一些网友的回复,大家切身感受下:

  

  网友5:三个人一组做事…有一天有一个人休假了,两个人做三个人的事,后来有一个人离职了,老板想,上次有人休假两个人不是一样的做吗,然后就不招人了,三个人的事两个人做,老员工抱怨工作量增加了工资没加,想离职,老板抱怨如今年轻人不吃苦,招不到人了…

  网友6:有些工厂说得工资很高,等你进去了,这个扣那个扣到工人手上也只不过三千元,而且还要加班到十一点才有。

  网友7、没枝术的管有枝术的,玩的人比做的人工资高,工厂不做事的,老板还得笑脸相迎,工资还很高,做事的就没那么好了,就这么现实,老员工能不心寒吗?

  

  看到以上言论,我们基本可以了解员工的真实心声。

  作为老板经常想方设法降低成本,这无可厚非。但是工人的利益需要保障,这是公司运营的坚强后盾。老板永远不要让员工对企业失去信任。

  冰冻三尺,非一日之寒,很多企业表面上给员工加工资,但是受迫于利润微薄限制,没法提供高昂的薪酬,因为给工资高了,企业利润就减少了,老板多少会心疼。

  如何破解这一难题?,其实真的很难。任正非说“不要跟员工沟通薪酬满意问题,政策制定后直接执行”;《哈佛商业评论》上的薪酬专家说“推行薪酬体系之后,要想办法让员工忘记它”!难度可见一斑。

  关于“激励效果”,企业首先要知道的一点是:不应当把员工满意作为薪酬改革的首要目标和衡量指标。大部分企业在优化薪酬体系的时候,潜意识里有这个习惯性的假设:只要建立一套更科学的薪酬体系,员工满意度会有所改善。

  问题恰恰就出在这里。员工满意是个非常复杂和模糊的概念。由于自身感觉的主观性,通过薪酬来改善员工满意度成为一项几乎不可能的任务。提升激励“效果”,要跳出员工满意的思维局限。

  

  薪酬体系优化,首先要避免这一常犯的错误。在这个基础上,需要贯彻一个原则:薪酬增长一定要导向清晰,目的性一定要强。

  

  在传统的薪酬模式下,人力资源意味着人力成本。因此,企业必须对现有的薪酬模式进行变革。

  马云在14年演讲说到:给员工加工资是必须的,但是前提是,他做出了更好的价值,奉献了更好的结果!

  想要留住人才,让员工有持续的加薪空间,但又不增加成本,最好的方法还是让薪酬模式,从固定薪酬向宽带薪酬转

  工资是死的,人的活力和创造力就死了。

  在制定2018年薪酬激励政策的时候可以参考

  今天小编与大家分享一下,这个企业给员工设计薪酬绩效模式,是不是更为合理呢,而又增加企业成本?

  创新KSF激励(关键成功因子)

  1、定出绩效指标;

  2、匹配绩效指标的工资;

  3、匹配绩效指标的平衡点;

  4、制定超越平衡点的奖励规则;

  5、制定低于平衡点的少发规则。

  下面介绍这个KSF薪酬模式,可以实现员工工资越高,企业效益越好!

  那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:

  第一步:岗位价值分析

  这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?

  第二步:提取指标(中层管理人员6-8个)

  有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

  第三步:指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

  每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

  第四步:分析历史数据

  过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

  第五步:选定平衡点

  企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

  第六步:测算、套算

  依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

  KSF实操案例:

  有一养生店店长的工资是5000元,但经常却抱怨收入低,缺乏增长的空间,工作状态也差,于是我给他的店长做了薪酬的变革:

  首先把他的固定工资部分降低,拿出4000元作为KSF工资,并把他分摊到6-8个指标,注意,这不是KPI,员工只要达到了平衡点(年度平均数据),就可以全部拿到这部分K工资,如果超过了平衡点,就有奖励,上不封顶,没达到平衡点,就少发一些,但下限是有度的,以保证员工的安全感!

  在平衡点的基础上:

  营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;

  利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;

  人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;

  培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。

  ...

  

  经过两个月的运行,门店各项指标都改善了,店长工资也增长到了7500+...,员工创造了更高价值,拿到了更高收入,而企业从因此获得更高利润,从而实现员工和企业利益的共赢!

  

  KSF与传统薪酬、考核模式的区别

  同传统薪酬、绩效模式相比,KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点:

  1、大弹性、宽幅:

  

  定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。变量越大,弹性就越大,激励性就越强。因此,KSF要求从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-80%。

  

  2、高绩效高薪酬:

  

  ·员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。

  ·企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。

  ·相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

  

  3、利益趋同:

  在传统模式之下,员工与老板的利益通常是矛盾的。

  

  ·员工工资属于管理成本,工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降,因此,老板内心不太愿意增加员工工资。

  ·而KSF认为员工工资应该属于资本,员工是来创造价值的,根据自己的贡献获得相应的收益。

  ·所以,KSF模式的追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同,思维才能统一,目标才能真正一致。

  

  4、激励短期化:

  

  激励设计有两种倾向,一是短期化,即月度;二是长期化,即三年以上。不过,任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈美好的未来。所以,KSF倡导的就是先做好月度激励,再扩展到年度及长期。

  

  5、管理者转向为经营者:

  1.管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。

  2.管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。

  3.管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。

  总结:

  最好的薪酬模式是让员工为自己加薪,而且员工收入涨了,企业成本没有上升。最好的考核模式是让员工有压力更有动力,有高要求更有高激励。最好的绩效管理模式,是将员工的薪酬与绩效全面融合,因为员工要高薪酬、企业要高绩效!

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  运营作者|曾老师 (xcjx5200 )

  职位|咨询师

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